Пространство доктора Деминга как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса
Повышение эффективности работы - вот цель, достигать которую нам предстоит не только в этом году. Однако банки и раньше стремились к повышению данного показателя. Что же изменилось? Эффективность, выраженная только рядом финансовых показателей, характеризующих состояние бизнеса сегодня и в прошедший период, служит оценкой следствия и не определяет причины, а значит, не дает представления о будущих финансовых результатах.
Автор не ставит целью предложить универсальный инструмент, внедрение которого извне позволит банку добиться успеха без ущемления каких-либо иных задач, а предлагает читателю взглянуть на банк как на живой организм, для повышения жизнестойкости которого можно и нужно использовать внутренние силы. Роль менеджера в этом процессе «повышения иммунитета» в том, чтобы каждая «клеточка организма» каким-то образом влияла на выживание всего организма в целом.
В этой статье автор говорит о том, что в банках существует огромный резерв, используя который можно объединить интересы всех сотрудников банка для решения общих задач, сфокусировать приоритеты работы персонала, а не отстаивать интересы только какого-то одного подразделения. Такой подход (помимо прочих преимуществ) позволяет банку сократить время реагирования на изменение внешних условий.
Во второй статье идеи первой работы автор рассмотрит как составную часть общей внутренней поведенческой модели банка по всем направлениям, которые являются первоисточниками, формирующими финансовый результат. Умение оценивать и регулировать эти составляющие позволит не только снизить время реагирования на внешние угрозы, но и понести несоизмеримо меньшие потери по сравнению с остальными участниками рынка, т.е. получить преимущество от последствий кризиса.
Иными словами, статьи посвящены попыткам применить идеи доктора Э. Деминга, Д. Нортона и Р. Каплана на практике. Никто из прочитавших книги этих авторов, наверное, не сомневается в эффективности предложенных методов. Проблема состоит в том, что для их воплощения требуется немалое количество времени, финансовых и трудовых ресурсов, причем полученный результат может не соответствовать ожиданиям.
Автор предлагает начинать с малого (оценить эффективность работы одного подразделения, устранить недостатки), а затем перейти к большему (применить методы во всем банке). «Много лет назад доктор Джозеф Джуран сделал вывод, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом случае на долю менеджеров приходится как минимум 85% всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пересмотрел их и не дал новую оценку: соответственно 6% и 94%» (Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса.).
Можно спорить о точности приближения данных цифр (наверное, в каждом конкретном случае они будут отличаться), но не согласиться с порядком величин вряд ли возможно. Любой продукт - это результат деятельности значительного числа людей, каждый из них вложил в него свои допуски и ограничения, которые не может игнорировать исполнитель или продавец. Таким образом мы и получаем вышеназванный процентный результат.
Цель данной статьи - смоделировать эффективную систему мотивации, используя идеи 14 пунктов программы доктора Деминга, которая, с одной стороны, более полно удовлетворит потребности наемных сотрудников и клиентов, а с другой стороны, позволит акционерам получить максимальный доход от работы банка.
- Внутренняя структура банка
- Решение проблемы, находящейся в рамках полномочий исполнителя
- Решение проблемы, выходящей за рамки полномочий исполнителя
- Способы нематериальной мотивации персонала
- Механизм вовлечения всех служб в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов