Вынужденная или неизбежная иерархия
Неизбежная, так как не подлежит сомнению, что имей директор возможность контактировать со всеми сотрудниками напрямую, многие вопросы решались бы быстрее и отсутствовали проблемы коммуникаций. Но фактически, считается, что больше 7 подчиненных (направлений) среднестатистический директор не может эффективно контролировать.
Появившаяся структура подчинения приводит к трансформации информации при передаче от сотрудников, контактирующих с внешним миром через руководителя отдела к директору. Зачастую информация просто теряется. Но банально сотрудники без злого умысла (об этом я еще поговорю) интерпретируют информацию в меру своих знаний, понимания ситуации и своего личного отношения к объекту описания. Так сотрудник технической поддержки, намучавшийся с каким-то клиентом, докладывает руководителю отдела, что клиент ужасно завалил его план работы и из-за этого уровень обслуживания в этом месяце снизился с 97% до 90% и надо бы что-то делать с такими клиентами, чтобы они не съедали все время. Руководитель отдела может не вникнуть детально, что задержка была связана, например, с невнимательным прочтение первого вопроса его сотрудником или вообще с недостаточным опытом сотрудника в администрировании Oracle, доложит руководителю компании, что клиенты пошли «мутные», завалили отчетность и надо ужесточить правила поддержки. Хотя на самом деле стоило бы обучить сотрудников поддержки и ввести простой регламент и разделить проблемы на срочные или необязательные консультации…
И таких примеров много в обычном бизнесе. Так я видел, как агент по закупкам информировал руководителей о проблемах с поставщиками только потому, что со стороны поставщика работал грубоватый человек. Или новый менеджер по закупкам, хоть и должен знать по требованиям немецкий язык, не любит его и предпочитает работать с поставщиками, у которых отличный английский, игнорируя немецких, более выгодных для бизнеса поставщиков.
Для кого-то важно «что» говорится, кому-то «кто» говорит, третьим «как» говорится.
Но это только пример, чтобы принять текущее утверждение.
Руководители, включая директора, не располагают всей полнотой информации о состоянии дел в компании.
Стоит ли из-за этого беспокоиться директору и можно ли избежать нежелательного изменения информации? Полагаю, что это надо принимать просто как данность, как налоги, как погоду и как неотъемлемое свойство своей фирмы. Стоит объяснять сотрудникам смысл и суть качественной передачи информации и почему важно минимально искажать информацию. Действуя правильно и не сильно наказывая людей за ошибки, можно уменьшить искажение, но избежать его не удастся никогда.
Мы рассмотрели движение информации снизу вверх. А что же с распространением информации сверху вниз? Ну да, вы уже поняли. Информация, распоряжения также интерпретируются сотрудниками и понимаются ими исходя из информации, которой они располагают на месте. Причем, сотрудники зачастую удивляются "гениальности" руководства, которое дает распоряжения неспособные что-то изменить на самом деле или которые вообще нельзя выполнить в точности. И руководители отделов и далее их сотрудники "доводят" распоряжения до возможности выполнения, как-то приспосабливают их к жизни или просто "забивают" на них, потому что уже, читая сам приказ, формулируют объяснение, почему не удалось приказ выполнить.