Кратковременный направленный толчок

Цель была скорректирована, потому что:

возникли трудности при технической реализации

метод реализации был незначительно изменен, потому что возникло сопротивление со стороны рынка

но удалось пройти дальше в реализации

но отстал маркетинг, так как не умеют общаться с разработчиками

не разработали документацию, так как разработчики не хотят вообще ни с кем общаться, кто не говорит на С#

Находясь в точке В, директору открылась новая перспектива. Что позволяет сформулировать новую цель и сформировать новый вектор для компании с учетом новых полученных данных. Не обязательно идти в точку Б - нужна полная смена цели.

Пока директор анализирует место, в котором оказалась компания, сотрудники отдыхают от напряжения предыдущих недель.

Зачем всем знать?

Стоит ли рассказывать всем о том, как вы управляете коллективом или какие процессы протекают в коллективе?

Однажды я озвучил эту теорию коллегам и обнаружил, что наступил временный паралич. Я ставил задачу, а руководители отделов знали, как я действую и не особенно сильно стремились к установленной дате, считая, что срок может быть легко перенесен. И что удивительно, если переносить срок, то происходит резкое падение производительности, рассогласование отделов между собой и потеря цели и мотиваций. Компания временно перестает вообще производить результат.

Но на смену параличу и недееспособности приходит резкий рост производительности. Мы ведь все стремимся к тому, чтобы быть успешными. И нам хочется работать в компании, которая добивается результатов. И каждый сотрудник понимает, что от его усилий будет зависеть успешность проекта и итоговый результат.

Сегодня я уверен, что лучше обсуждать с коллегами методы управления коллективом, условия концентрации и цель перехода из А в Б. Очень важно честно объяснить своим коллегам почему не получится результат, если просто сидеть и ждать у моря погоды, попутного ветра или течения.

Можно сказать, что я пишу эту статью для своей компании, для новых сотрудников и для тех, с кем я работаю с начала создания фирмы. Таким методом я хочу еще раз согласовать ориентиры и методы достижения результатов. Я хочу объяснить сотрудникам важность открытого общения между собой. Действуя согласованно, мы добиваемся наилучших результатов, и каждый из нас может гордиться тем, что он работал в успешной компании и добивался результата.

А где гарантии успеха?

Гарантия у вас в голове. Других гарантий нет. Более того, неизбежно вы будете сталкиваться с тем, что вам не удастся достаточно хорошо синхронизироваться, договориться, согласоваться. Будут люди, которые выйдут из проекта в самый ответственный момент. Но будут и большие победы, и достижение результатов, радость от общения с коллегами. Что мы с вами еще не знаем в этой жизни? Все уже описано в книгах и блогах.

Аврал или система?

Могут сказать, что я оправдываю и ввожу в правило аврал как метод управления. Но это совсем не так. Даже наоборот. Я считаю, что необходимо планирование, отчетность, проектный менеджмент и других полезные методики. И чем ближе ваша компания по численности к 200 сотрудникам, тем больше у вас будет всего этого.