Ограничения стратегико-аналитического маркетинга
Важный аспект проблемы стратегического маркетинга заключается в способности предвидеть развитие событий, используя «дар божий». Так, Бенг Карлсон, шведский профессор считает, что стратегия бизнеса определяется двумя факторами: собственно стратегией, строящейся на расчете и анализе, и волюнтаризме руководителя, у которого просто может возникнуть желание взять и сделать «вот это». Без волюнтаризма стратегия, как бы хорошо ее ни построили, становится «нестратегической», ибо лишается «топлива» — энергетики лидера фирмы».
Проблему разумного баланса между системной деятельностью и идеологией «большого скачка» необходимо решать практически в любом виде бизнеса. В реальных российских условиях, особенно в первой половине 1990-х гг., волюнтаризма, переходящего в авантюризм, было гораздо больше, чем тщательного расчета. Возможно, это было неизбежно в ситуации больших неопределенностей и потрясений. Некоторое движение в направлении укрепления аналитико-расчетливой составляющей стратегии наметилось лишь на рубеже десятилетий.
Другим важным аспектом разработки и внедрения стратегических планов является необходимость достижения тактических результатов. Вероятно, в бизнесе, как в шахматах, любые стратегические разработки должны иметь тактические обоснования.
С одной стороны, нужно создавать свое будущее. С другой — «нет такого понятия, как плохая стратегия, равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества . стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время и в нужном месте для выполнения тактической работы».
Достижение конкретных и осязаемых тактических результатов за разумный отрезок времени — конечная и единственная цель стратегии. Естественно, в различных видах бизнеса понятия «разумного» отрезка времени будут существенно отличаться. Например, если речь идет об масштабных проектах, связанных с освоением крупных месторождений какого-либо сырья, то счет идет на годы. Но в абсолютном большинстве случаев порядок цифр иной. Как правило, если стратегия не приносит никаких тактических результатов за 6–12 месяцев, то можно с высокой степенью вероятности утверждать, что она ошибочна, какие бы глубокомысленные рассуждения за ней ни стояли.
В основу стратегии может быть положена простая логика, которая заметно модернизирует традиционные методы разработки стратегических долгосрочных планов. Назовем это стратегией зримых дел (СЗД).
Такая стратегия базируется на убежденности в том, что в любой организации в любой момент, несмотря на всяческий дефицит (разумных людей, оборудования, времени, пространства и т. д.), всегда есть что-то, что можно сделать прямо сейчас и получить видимые (если не для всех, то для ключевых людей) понятные результаты. Можно сформулировать четыре простых правила определения эффективного осуществления СЗД.
Необходимо найти и четко сформулировать нечто, что является не просто существенным, а крайне важным, т. е. нечто, признаваемое как очень важное и полезное здесь и сейчас.
Ваше «нечто» должно быть таким, чтобы люди были способны его осуществить, хотели это сделать и были к этому готовы. Люди могут поддерживать или саботировать реализацию идеи. Для успеха они должны сказать себе: «Пришло время это сделать». Готовность людей не всегда совпадает с логикой реформатора, но если есть энтузиазм и стремление к предполагаемым действиям, то шансы на успех существенно возрастают.