О культуре консалтинга в области СМК

Начинать консалтинговые работы в этой области следует с идентификации процессов, которые протекают в организации. По результатам диагностики выявляются те процессы, которые требуют усовершенствования. Далее, каждый из процессов следует выделить как отдельное направление деятельности и поручить работы по его улучшению соответствующему специалисту или группе специалистов. Получатся отдельные ячейки, которые должны быть взаимосвязаны, образуя сеть процессов. Безусловно, этими ячейками должен дирижировать руководитель проекта. Только тогда можно говорить о результативности консалтинга. Но следует отметить три условия, при котором возможен успех реинжиниринга деятельности компании. Во - первых необходимо воздействие извне. Роль такого воздействия игают группа по реинжинирингу и дополнительные ресурсы. Без инвестиций, без финансовых влияний провести полноценный реинжиниринг практически невозможно - системе необходимо внешнее воздействие, и импульсного воздействия консультантов может оказаться недостаточно.

Третье и не мене важное условие является такое, как "проводимость изменений" внутри компании. Любые начинания, поддерживаемые руководством могут погаснуть на более низких уровнях компании. На улучшение "проводимости" значительно влияет такой фактор, как получаемые персоналом знания и умения в сторонних организациях. Непрерывное обучение извне необходимо. Также на увеличение "проводимости" влияют новые сотрудники, способные быть проводниками изменений. Но, пожалуй, главное условие, при котором возможны улучшения и которое отмечают практически все специалисты - это участие руководства в реинжиниринге, система должна быть открытой и не игнорировать и блокировать внешнее воздействие. Должно быть желание изменить ситуацию.

К сожалению, многие обращаются за помощью консультанта на стадии запущенной "болезни", когда с каждым уходящим днем встать на путь выздоровления все сложнее. Это связано опять же с отсутсвием культуры взаимодействия с консалтинговыми компаниями и наверное с нашей национальной особенностью. Мы привыкли все проблемы решать сами, привыкли терпеть неудобства, не обращаясь друг к другу, не кооперируя. Потому что не доверяем друг другу, не доверяем врачам, не доверяем милиционерам, не доверяем политикам. В этом и кроется корень наших проблем. Мы не взаимодействуем между собой. Нам не хватает синергии. Периодическое обращение в консалтинговую компанию, даже в условиях здорового функционирования, также необходимо, как периодическое обращение к врачу, для периодических профилактических осмотров. Если вы конечно этому врачу доверяете.

В существующих сейчас условиях, с нехваткой ресурсов на полноценную реорганизацию, можно конечно повлиять только на некоторые элементы системы, например на управление персоналом, или производственный процесс. Но они могут быстро износится об старые детали механизма. Однако, как показывает практика консультирования успех возможен. Главное не позволить задушить внедрение изменений в начальной фазе, в зародыше.

Консалтинговые компании, специализирующиеся по стандартам ИСО продолжают практику, где результатом консалтинга является сертификат. Становится очевидно, что она ведет в тупик. Выход из тупика возможен, но для этого необходимо поменять подход к консалтингу. Консультанты, за исключением руководителя проекта, не должны охватывать всю систему управления. При общем понимании её функционирования они должны быть рассредоточены на отдельные направления. Нечто подобное некоторые компании предпринимают, но в несколько другой, а я бы даже сказал в абсолютно другой плоскости. Они делают акцент на отраслевой характер, отправляя одного человека, имеющего опыт в отрасли, руководить реинжинирингом системы управления. Но суть проблемы остается. Не по отраслям необходимо дифференцировать консультантов, а по элементам системы управления. Хотя и в этом направлении есть сдвиги. Некоторые компании предлагая консультационные услуги по ИСО 9001, одновременно предлагают услуги как раз по отдельным ее элементам, таким как управление персоналом, стратегическое планирование, маркетинговые исследования, логгистика и т.д.

Перейти на страницу: 1 2 3 4

 

 

Функции финансового менеджмента

Функции финансового менеджмента направлены на реализацию функций финансов предприятия и конкретизируются с учетом особенностей управления отдельными аспектами его финансовой деятельности.

Cравнительный менеджмент

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем в развитие производственных мощностей.

Производственный менеджмент

В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура производственного менеджмента определяется и в целом эффективность управления всей организаций.
© 2019 - All Rights Reserved - www.involveman.ru