Оценка эффективности структурного подразделения "Пресс-служба"

После создания структурного подразделения необходимо четко сформулировать, по каким именно критериям оценивается эффективность работы отдела. Совершенно очевидно, что для каждого вида активности, возложенного на PR подразделение, должна быть разработана своя шкала оценки. Для примера рассмотрим наиболее распространенную функцию PR - коммуникацию с потребителем через СМИ.

Самый простой и способ оценки - количественный. Казалось бы - поставить отделу план по числу упоминаний компании в СМИ и на этом основании оценивать эффективность. Несмотря на стремление большинства российских компании работать по международным стандартам и в своей информационной политике придерживаться четко выработанной стратегии, данный метод оценки эффективности все еще имеет широкое распространение.

Главный минус количественной оценки - это невозможность отследить, какую именно информацию о компании получают потребители через СМИ, как это соотносится с активностью конкурентов.

Именно поэтому оценивать эффективность проделанной работы нужно по следующим параметрам:

попадание сообщений в целевую аудиторию,

донесение до целевой аудитории ключевых сообщений,

сравнение интенсивности информационной активности компании и ее конкурентов.

Оптимальный отчетный период для такого анализа - каждый квартал. В дополнение можно также каждые полгода-год проводить независимые исследования о представлении потребителя о компании. В итоге будет получены данные, на основании которых делается вывод, дошли ли главные сообщения до аудитории, и подвигло ли это потребителя на покупку.

Общая картина по результатам предложенного анализа позволит совершенно четко говорить об итоговой эффективности работы PR службы. Кроме того, полученные данные помогут сформулировать новые задачи, либо скорректировать уже принятую PR стратегию.

Можно привести, по меньшей мере, четыре аргумента в пользу создания PR -отдела внутри организации: принадлежность пиэрменов одной команде; знание организации; экономия средств организации при выполнении PR -программ; доступность в общении. Рассмотрим каждый из этих аргументов более подробно.

Принадлежность к одной команде - это, вероятно, самый основной аргумент в пользу создания собственного отдела public relations в противовес практике использования услуг посторонних пиэрменов-консультантов. Недаром во многих случаях кабинет руководителя отдела public relations находится рядом с кабинетом ведущего руководителя организации. Это позволяет каждый рабочий день начинать с короткого совещания, обмена мнениями и уточнения текущего состояния дел. Частые рабочие контакты отдела public relations и высшего руководства организации становятся общим правилом. Опыт показывает, что во время подобных совещаний в большинстве случаев темой разговора являются именно вопросы связей организации с общественностью. Личные контакты порождают атмосферу конфиденциальности, доверия и взаимной поддержки. Близкие отношения между руководителями PR-отдела и организации приводят к тому, что PR-менеджер становится членом руководящей команды.

Знание организации означает глубокое понимание всех тонкостей текущего момента, доступное лишь члену коллектива. Штатные пиэрмены в курсе отношений, сложившихся между отдельными людьми и отделами внутри организации. Они разбираются в скрытых пружинах политики организации и роли тех или иных лиц в ее выработке, могут выйти на ключевых людей, принимающих решения, и обойти тех, кто по амбициозным соображениям способен ставить палки в колеса, препятствуя эффективной работе в сфере public relations. Имея представление о способностях сотрудников организации, они знают, кто лучше сможет преподнести организацию публике, быть спикером, смело и умело работать с представителями прессы, держаться перед камерой. Работники отдела public relations могут своевременно, со знанием дела дать совет и оказать практическую помощь, поскольку в данной ситуации они являются неотъемлемой составляющей культуры организации, знакомы с ее историей и традициями.

Перейти на страницу: 1 2 3 4

 

 

Функции финансового менеджмента

Функции финансового менеджмента направлены на реализацию функций финансов предприятия и конкретизируются с учетом особенностей управления отдельными аспектами его финансовой деятельности.

Cравнительный менеджмент

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем в развитие производственных мощностей.

Производственный менеджмент

В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура производственного менеджмента определяется и в целом эффективность управления всей организаций.
© 2019 - All Rights Reserved - www.involveman.ru