Особенности компании "Johnson & Johnson"

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых "внутренних венчурных предприятий" (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной "защиты" получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Это можно сразу заметить, когда заходишь на русскоязычный сайт компании. В рублике "Наше кредо" руководство сразу определяет отношение к своим сотрудникам:

Таким образом, компания сразу определяет свою политику в отношении сотрудников.

Децентрализация по-прежнему считается в Johnson & Johnson одним из важнейших преимуществ. "Конечно, с этим бывают проблемы, вы не можете контролировать свой бизнес так, как в более централизованной компании, - соглашается Уильям Уэлдон. - Зато у вас есть прекрасные лидеры, которым вы можете доверять. А если кто-то из них допустит ошибку, это не повлияет на результаты всей организации".

По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в Johnson & Johnson, хороша, прежде всего, тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров - грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. Как однажды он сам сказал, характеризуя период своего руководства Ethicon Endo-Surgical, "иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала - разрешения".

Поэтому корпоративная культура Johnson & Johnson достаточно толерантна в отношении ошибок. Самое главное - чтобы из них извлекался опыт, а отдельный промах не становился непреодолимым барьером в достижении конечной цели. "Всякий раз, когда меня сбивали с ног, я вставал и шел дальше, - говорит Уильям Уэлдон. - Нет ничего плохого в признании того, что ты не прав". Правда, как отмечают подчиненные Уэлдона, он терпим только к тем ошибкам, которые совершаются один раз - повторение промашки недопустимо.

Основные направления кадровой политики компании можно представить в виде следующей диаграммы:

Рисунок 8: Основные направления кадровой политики

Источник: Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента - М., ЭКО, 2009 - 284 с.

Подготовке менеджеров в Johnson & Johnson уделяется много внимания. Около 40% своего времени Уэлдон отдает наставлению на путь истинный перспективных лидеров. Он лично общается с каждым из многообещающих молодых менеджеров, принимает участие в составлении карьерных планов для наиболее талантливых из них и всячески содействует приобретению ими как можно более широкого опыта в рядах организации. Как в свое время Уэлдон, молодой руководитель на старте получает под начало небольшое подразделение, и, если показывает себя с лучшей стороны, его переводят на более ответственный участок, как правило - в другой области бизнеса. Так постепенно поднимаясь по ступенькам, менеджер может стать руководителем одного из около 40 глобальных направлений, то есть достигнуть высшего уровня управления. "Децентрализация открывает широчайшие возможности, - утверждает Уильям Уэлдон. - Ваши сотрудники могут пробовать себя в различных сферах деятельности, учиться в небольших фирмах, набивать там шишки, приобретать опыт, который потом будет востребован при руководстве более крупным бизнесом". Кроме того, отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах позволяет им углубленно изучать рынок, взвешивать и учитывать его требования. Характерно, что в своей интеграционной политике Johnson & Johnson не собирается вводить элементы централизации в продажах, маркетинге и HR. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля, и, хотя такая система приводит к дублированию функций, все затраты компенсируются более оперативным реагированием на изменения потребительского спроса и появление новых тенденций.

Как считает Уэлдон, при подготовке лидеров важно обращать внимание на два аспекта. Во-первых, менеджеров нужно учить постоянно расширять границы возможного, не останавливаясь на промежуточных результатах. "Если вы поставили перед собой цель - получить 10, а получили 11, это не так хорошо, как если бы вы замахнулись на 15, а в итоге вышли на 14", - говорит Уэлдон. Во-вторых - надо всегда быть честным с людьми. Если менеджер достиг определенного потолка и у него нет шансов получить более высокий пост, об этом надо честно ему сказать, а не кормить обещаниями, которые никогда не будут выполнены.

Перейти на страницу: 1 2 3 4

 

 

Функции финансового менеджмента

Функции финансового менеджмента направлены на реализацию функций финансов предприятия и конкретизируются с учетом особенностей управления отдельными аспектами его финансовой деятельности.

Cравнительный менеджмент

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем в развитие производственных мощностей.

Производственный менеджмент

В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура производственного менеджмента определяется и в целом эффективность управления всей организаций.
© 2019 - All Rights Reserved - www.involveman.ru