Особливості планування в компаніях США
Американські фірми зазвичай використовують два види планування: довгострокове (стратегічне) і річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми й концентрує увагу на розробленні довгострокових рішень, прийнятих фірмою на підставі економічного аналізу ринкової ситуації. Через складність цього процесу в ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями. Первинним об’єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничих відділень фірми.
Поточне (річне) планування ґрунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - це оперативний документ, відповідно до якого стратегічний господарський центр визначає плановий на поточний рік обсяг виробництва, встановлює плани з використання робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції. У річному плані деталізуються плани виробництва й збуту поквартально й щомісячно, а також визначаються завдання для низових рівнів фірми. Процес розроблення річного плану починається із прогнозування обсягу продаж у товарів та послуг. Потім розраховують витрати виробництва й річний прибуток. У межах стратегічного господарського центру складають плани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), що виступає центром витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення видатків від бюджету. Великі американські фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю за видатками, які є управлінськими інструментами у всіх фірмах і дають можливість визначити показник вартості продажу продукції як основу для розроблення річних планів підрозділів вищих рівнів.
В американських фірмах системи планування побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживацького попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами. Перший шлях передбачає: скорочення планового періоду (від п’яти до двох років стратегічного планування); прогнозування й планування завдань щомісяця, замість визначення твердих показників на рік.
Другий шлях передбачає: скорочення часу виконання замовлення і його поставки; встановлення тісніших контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, об’єднання інформаційних систем із замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовникові послуг типу перевірки якості, умов постачання. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень.
Як правило, менеджер заводу мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу зі зниження витрат виробництва й переговори із замовником. Менеджери заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль на пошук необхідного постачальника й максимум на те, щоб він постачав якісну продукцію. Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогнозування ринку, стану й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу й доводиться до вищого керівництва фірми та керівництва відділень і заводів. На його основі заводи складають свої плани, які спрямовуються для затвердження нагору, а потім повертаються вниз для виконання. Звіти про виконання плану знову йдуть знизу нагору. Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) становить основу управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяє виконанню показників якості, головний економіст - зниженню витрат, інженери - створенню нового продукту.