Несколько вопросов о стратегическом управлении компанией

Несколько вопросов о стратегическом управлении компанией

В данном материале попробуем ответить на несколько достаточно общих вопросов о стратегии компании, с которыми приходится сталкиваться на практике.

Нам стратегия не нужна

«Отлично!» - говорю я, когда слышу, что компания не нуждается в стратегии. При дальнейшем выяснении причин, как правило, все сводится к двум пунктам:

все вокруг слишком быстро меняется;

у нас и так все хорошо!

Действительно, изменения в окружающей среде происходят со все возрастающей скоростью и оказывают влияния на практически все отрасли бизнеса. Но если не планировать будущее компании и пути его достижения, то какое будущее ждет ее?Скорость изменения внешней среды по отношению к компании нашла свое отражение в современной практике стратегического планирования деятельности компании. Современная концепция стратегического планирования строится вокруг ключевых компетенций компании. Ключевая компетенция, это:

то, что компания умеет делать лучше других в своей отрасли;

что тяжело/ дорого украсть либо скопировать;

устойчиво во времени (не зависит от конкретных сотрудников и продуктов);

воспринимаемо клиентами;

позволяет извлечь компании дополнительную прибыль.

Ключевые компетенции есть у любой компании, но их надо уметь распознать. Важно, что ключевую компетенцию нельзя приобрести быстро, появление новой ключевой компетенции стоит планировать не менее чем за 2-3 года и целенаправленно идти к намеченной цели. Что бы закрепиться на новом рынке, необходимо изначально понимать, что станет ключевой компетенцией компании. Именно то, что вы научитесь делать лучше других, позволит компании удержаться на новом рынке и стабильно получать прибыль.На устоявшихся рынках, наиболее прибыльны те компании, которые имеют отличительные способности с точки зрения потребителей. Часто, компании не осознают, что является залогом успеха. Это приводит к неправильным акцентам в ведении бизнеса и распределении инвестиций, а как следствие потере своего преимущества и повышенной прибыльности или прибыльности вообще.Ключевые компетенции мало чувствительны к изменениям внешней среды. Соответственно, именно на их основе можно планировать долгосрочную деятельность компании. Учитывая изменчивость внешней среды, долгосрочное будущее компании мы можем планировать достаточно обобщенно. Но должны точно знать, вокруг каких ключевых компетенций будет строиться деятельность компании. Непосредственные планы могут изменяться и пересматриваться. Более того, наиболее оптимальный период для пересмотра планов составляет 6 месяцев. Но все планы компании должны строиться вокруг ключевых компетенций.

У нас на все хватит сил и денег

Первой ошибкой стратегического планирования является излишне оптимистичное отношение к ресурсам компании, т.е. их переоценка. Основным ограничением при реализации стратегии является отсутствие или дефицит в компании сильных управленцев, способных реализовать все стратегические цели, развить и сделать прибыльными новые направления бизнеса. Попытка привлечь сильных управленцев со стороны заканчивается часто неудачей. Причины всего две:

на рынке мало по настоящему сильных управленцев, но даже им необходимо от 6-ти до 12-ти месяцев, чтобы досконально узнать ваш бизнес;

необходимо иметь навыки, чтобы успешно интегрировать на высокую руководящую позицию нового управленца.

Как решение этого ограничения – необходимо планировать потребность в управленцах на срок не менее одного года и готовить внутренний кадровый резерв или заблаговременно привлекать и интегрировать в бизнес компании управленцев со стороны.С другой стороны существует еще одно ограничение – финансы. Привлечь в финансирование в компанию в настоящее время не составляет труда, если компания прибыльна и ведет прозрачный бизнес. Как такового ограничения по финансированию в настоящее время не существует, наоборот, инвесторы жалуются на малое количество интересных проектов. Но привлечение финансирования далеко не бесплатно для компании. Если компания обладает повышенной прибыльностью, то дополнительное финансирование пойдет ей на пользу. В то же время привлекать инвестиции в компании с прибыльностью ниже ставки кредитования действие весьма опасное. Скорее всего, данные денежные средства не пойдут компании на пользу, а только ухудшат ее финансовое состояние за счет дополнительного бремени процентных выплат за использование данного ресурса. В то же время финансовая отчетность многих российских компаний далека от идеала, что затрудняет принятие не только стратегических, но и оперативных решений.Часто руководствуясь принципом «это последняя возможность и ее нельзя упустить», собственники компаний плодят большое количество неуспешных (недофинансированных) бизнес-направлений, которые в целом тянут компанию ко дну. Избавиться от данных неуспешных проектов часто не хотят, или не могут правильно принять решение. И опять же стоит вспомнить про финансы: типичная ошибка - это неправильное разнесение затрат по бизнес-направлениям и продуктам, что приводит к искажению картины реальной прибыльности анализируемых объектов, и как итог - неверных управленческих решений.Избежать этих ошибок поможет заблаговременное планирование, точное понимание наличия и будущих потребностей в ресурсах. Понимая существующие ограничения, с точки зрения собственника, они должны сконцентрироваться и инвестироваться в направления, где компания сможет получить от них максимальный эффект (прибыль) при допустимом уровне риска. Как правило, это направления, в которых возможно максимально использовать уже имеющиеся у компании ключевые компетенции.

Перейти на страницу: 1 2

 

 

Функции финансового менеджмента

Функции финансового менеджмента направлены на реализацию функций финансов предприятия и конкретизируются с учетом особенностей управления отдельными аспектами его финансовой деятельности.

Cравнительный менеджмент

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем в развитие производственных мощностей.

Производственный менеджмент

В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура производственного менеджмента определяется и в целом эффективность управления всей организаций.
© 2019 - All Rights Reserved - www.involveman.ru