Опыт стратегического анализа

2. Рыночная стратегия компании: завоевание 5% -ной доли отечественного рынка верхней одежды за счет освоения новых регионов.

3. Отношение к бизнесу с точки зрения движения денежных потоков: инвестиции в текущую деятельность и получение дивидендов в разумных размерах (до 30% чистой прибыли на двоих).

4. Готовность к диверсификации бизнес-портфеля, диверсификация, близкая к основному направлению деятельности: сопутствующие товары, альтернативные способы производства (на давальческой основе).

5. Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу: создание условий труда (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли.

6. Легальность бизнеса: легализация бизнеса в объеме, необходимом для выхода на рынок открытого капитала.

7. Масштаб бизнеса: возможность размещения производства в других регионах и странах, расширение сбыта.

8. Наиболее важные показатели деятельности компании:

имидж (репутация / узнаваемость бренда, образ успешной компании);

доля рынка;

рост стоимости компании (как фактор успешности и возможность привлечения финансирования для дальнейшего развития).

9. Цели компании на три года:

увеличение объемов продаж в десять раз (соразмерно росту доли рынка);

формализация производственного процесса с выходом на ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

построение системы привлечения внешнего финансирования;

построение и формализация эффективной профессиональной организационной структуры.

10. Главные задачи на три ближайших месяца:

усовершенствование производственного процесса, что должно привести к повышению производительности на 20%;

заказная кампания - эффективное участие в выставке;

обеспечение стабильного выполнения производственного плана, получение в срок всех материалов.

11. Основные проблемы и пути их решения.

Взаимоотношения между собственниками. Прежде всего достижение взаимопонимания и взаимоуважения. Необходимо определиться, оставаться вместе или расходиться. Если расходиться - нужно делить бизнес, если оставаться вместе - то обозначить сферы ответственности. В данной ситуации следует отбросить эмоции и перевести переговоры в рациональное русло, с этой целью можно привлечь независимого консультанта или арбитра. Тщательно рассмотрев и проанализировав бизнес-процессы, организационную структуру, права и обязанности каждого собственника, необходимо закрепить достигнутые договоренности в меморандуме.

Отсутствие четкой организационной структуры. Построение и формализация организационной структуры, формализация отношений и бизнес-процессов.

Разбросанность производственных площадей, риск потери их части и ограниченные производственные мощности компании. Проработка вариантов наиболее выгодного размещения площадей и оборудования.

Грамотно обозначенные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь более высоких. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают решение тактических задач, а тактические - стратегических. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - линейные менеджеры и рядовые сотрудники. Стратегические и тактические цели были сформулированы на один и четыре года. Оставалось детализировать их по подразделениям до уровня оперативных целей.

Проводя общий анализ, рабочая группа воспользовалась матрицей Бостонской консалтинговой группы, определив и утвердив стратегические зоны бизнеса компании (СЗБ, Strategic Business Area - SBA). Сравнив альтернативы, специалисты рекомендовали собственникам избрать стратегию концентрированного роста и не распыляться на новые проекты (девелоперский проект по строительству делового центра, сдача в аренду собственного здания и одновременная аренда муниципальных площадей для производственных нужд, производство полного ассортимента одежды и другие амбициозные планы обоих собственников). Строгое следование стратегии концентрированного роста позволило бы компании добиться поставленных целей через пятьдесят лет. Практика многих успешных компаний - лидеров отрасли показывает, что придерживаться специализации и отдавать непрофильные направления на аутсорсинг выгодно и перспективно.

Изменения, происходящие в современной российской экономике, привносят перемены в стиль и методы управления организацией. Оперативное управление на основе интуиции, выведшее действующие компании на докризисный уровень, безвозвратно уходит в прошлое. На смену ему приходит стратегический менеджмент. Сегодня собственникам крайне важно понять, что стратегический менеджмент - не просто модное словосочетание, содержание которого неприменимо к ?неповторимым российским реалиям?, а инструмент, с помощью которого они смогут остаться на плаву, двигаться вперед и достигнуть намеченных целей.