Опыт стратегического анализа

В условиях дефицита оборотных средств и тягот корпоративной войны (которые еще больше усилили данный дефицит) директору все-таки удалось немного обновить управленческую команду и продолжить реструктуризацию холдинга, прибегнув также к ребрендингу самого предприятия на федеральном рынке b-2-b. Несмотря на постоянные притязания кредиторов и регулярный незаконный прессинг со стороны акционера А (по-прежнему владеющего всеми активами), предприятие продолжило реализацию уже скорректированной программы стратегического развития. В арбитражном суде были доказаны и присуждены долги акционера А перед предприятием за отгруженную и неоплаченную продукцию.

Собственники пришли к соглашению об отказе от старой торговой марки, одному из ведущих российских рекламных агентств была заказана разработка двух новых торговых марок. Реализация проекта по открытию собственного фирменного магазина позволила восстановить утраченный в связи с потерей местной торговой сети (принадлежавшей акционеру А) объем продаж, а также получить поле для маркетинговых исследований. Оставшимся после раздела бизнеса членам команды остается только бороться с превратностями кризисной экономики.

Если каждый из собственников вынашивает свой личный план, то реализация стратегического плана развития предприятия возможна либо по отдельности (при разделе бизнеса), либо при отстранении обоих собственников от оперативного руководства предприятием путем введения форм корпоративного контроля. К сожалению, такие формы, как совет директоров и периодический контроль, слабо реализуемы в малом и среднем бизнесе.