Модель распрограммирования в провокационных продажах

Ведущий (резюмируя): Да, и для некоторых — слишком жесткая, что нам ясно дают понять японцы. Большое спасибо за беседу.

В этом примере руководитель отдела сбыта делает фатальную ошибку, следуя модели контролируемого диалога. Он не только постоянно теряет нить собственного обращения, но к тому же повторяет негативные формулировки ведущего, например:

«не хватает креативных сотрудников»;

«проблемы с инновациями»;

«экологические монстры»;

«12-е место».

Таким образом, в сознании публики закрепляется негатив по отношению к этой марке.

Кроме того, в немногочисленные самостоятельные высказывания менеджера, например «недорогие машины», ведущий вносит отрицательный нюанс, а то и закладывает в них вербальную бомбу замедленного действия. Руководитель отдела сбыта в своих репликах начинает руководствоваться поправкой ведущего и не решается повторить собственный тезис . хотя мог бы легко и уверенно дать отпор, воспользовавшись правилом трех T (см. раздел 7.1).

В данном случае у публики очень быстро формируется приговор: НЕТ! А все потому, что кое-кто плохо подготовился!

Было бы очень просто завладеть ходом этой беседы с помощью правила трех T! Помните ли вы его? Если нет, сейчас же прочитайте раздел 7.1! Разыграйте этот диалог в лицах еще раз, отвечая на вопросы вместо руководителя отдела сбыта!