Общие положения автоматизации риск-менеджмента в страховых компаниях

Примером ее может быть СК, которая примет заказ на страхование по телефону, оценит риск, получив заказ по электронной почте, подпишет договор по почте с электронной подписью и доставит договор страхования в офис заказчика или домой, а тому не существенно, где физически расположены штаб-квартира, офис и т.п.

В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой компании MBL Insurance мощными персональными станциями (на базе PC) с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дн. В итоге реальное время сократилось до интервала 2-5 дн., 100 "штаб-квартирных" ставок было сокращено, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.

На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать "BPR+".

Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа развития BPR, будет рассматриваться тот набор характеристик, который так или иначе относится к BPR+ и формирует новую модель предприятия как результат работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит, как минимум, набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше:

v стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;

v новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);

v новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели;

v новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;

v новый подход к получению информации от потребителей;

v обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС на основе новых ИТ.

BPR постоянно подвергается критике, поскольку эта критика позволяет скорректировать объем понятия "бизнес-реинжиниринг" далее будут приведены основные ее направления.

Правое крыло критиков наглядно представлено в статьях [6], [7], которые критикуют BPR за чрезмерную агрессивность. В свою очередь, чрезмерность рассматривается двух видов: радикальная революционность (в стиле Робеспьера, Мао и т.п.) и просто излишняя шумливость. Сам же по себе, пишет П. Страссман, BPR не содержит ничего нового! Нет ничего, что бы уже не было сказано раньше об упрощении потоков информации или организационных отношений, причем десятилетиями ранее. Единственным является новое чуство опасности, заставляющее выполнять старые советы. Таким образом, BPR оценивается как звонкий лозунг, используемый для того, чтобы в новой упаковке предложить то, что другие фирмы без фанфар делают уже в течение 70-ти лет.

В большой степени эта критика справедлива. Однако в BPR есть важные новые акценты, существенные для нового системного проектирования. Первым из них является изменение личной роли работника в условиях BPR до обладания суммой всех полномочий и реальных инструментов таким образом, чтобы самостоятельно получать итоговые результаты. В связи с этим в риторике М. Хаммера полезно выделить требования удалить из бизнес-словаря такие понятия, как "CEO" или "manager", указания типа: " . самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий" – это не так уж и важно".

Таблица 21

Роль информационных технологий в BRP (на основе [4] и [8])

Старое правило

Технология

Новое правило

Информация может появлятся только в одно время в одном месте, как в файл-фолдере

Распределенные базы данных

Информация можетодновременно появляться в нескольких местах по необходимости

Сложную работу могут выполнить только эксперты

Экспертные системы

Функции эксперта может выполнить генеральный менеджер

Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией

Телекоммуникационные сети

Фирмы могут одновременно использовать выгоды централизации и децентрализации

Все решают менеджеры

Инструменты поддержки принятия решений

Каждый работник принимает участие в принятии решения

Полевому персоналу необходим офис для приема, хранения и передачи информации

Беспроволочные коммуникации, широковещательные сети и портативные компьюторы

Полевой персонал может посылать и принимать информацию, где бы он не находился

Лучший контакт с потенциальными покупателями – непосредственный контакт

Интерактивный оптический диск

Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективный контакт

Кто-то должен отслеживать местонахождение предметов

Автоматическая идентификация и технология трекинга

Каждый предмет различается индивидуально, включая местонахождения

Планы пересматриваются переодически

Высококачествленное выполнение вычислений, компьюторные сети, сетевое программное обеспечение

Планы пересматриваются мгновенно

Перейти на страницу: 6 7 8 9 10 11 12

 

 

Функции финансового менеджмента

Функции финансового менеджмента направлены на реализацию функций финансов предприятия и конкретизируются с учетом особенностей управления отдельными аспектами его финансовой деятельности.

Cравнительный менеджмент

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем в развитие производственных мощностей.

Производственный менеджмент

В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура производственного менеджмента определяется и в целом эффективность управления всей организаций.
© 2019 - All Rights Reserved - www.involveman.ru