Общие положения автоматизации риск-менеджмента в страховых компаниях
3) которые лидируют в своей области
и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой.
Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы, например:
4) решение выйти на внешние рынки
со своими товарами и услугами (банки, экспорт сырья, авиаперевозки и др.);
5) прогноз появления на своем рынке конкуренции
иностранных фирм;
6) стремление создать условия
, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;
7) желание перейти к выпуску
качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежных рынках).
М. Хаммер (Michael Hammer) в докладе [2] выдвинул лозунги:
1) "Реконструируйте работы
не автоматизацией, а упрощением или удалением";
2) "Используйте компьютеры
не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов", и пояснил их хорошо иллюстрированным набором правил реконструкции.
Позднее, в докладе [3] был введен термин BPR. Его определение: "BPR – фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость".
Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс": "бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". (Близок был бы синоним "организационно-производственный процесс", но – очень громоздко.)
По сравнению с CPI Э. Деминга и TQM ("тотальным управлением качеством" японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил Э. Деминг. Напомним их:
v ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли "любой ценой");
v организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
v критерии качества исходят от потребителя;
v в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
v исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
v повышается роль решений и инициативы каждого работника;
v снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, "артельная", работа;
v как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;
v на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.
В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:
v резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
v резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
v глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
v работа с клиентом в постоянном режиме;
v опора на рост мобильности персонала;
v работа на будущие потребности клиента;
v ускоренное продвижение новых технологий;
v движение в информационное общество (и "общество знаний").
Смещение акцентов очевидно.
Поскольку работы страховой компании (СК) для потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником, но именно будучи выполненными (или при демонстрации постоянной готовности к выполнению) они формируют образ СК у потребителя, становится неважно, где находится штаб-квартира СК, СК рассматривается как некоторая виртуальная корпорация реально действующих в интересах клиента единиц.